19 STRATEGIES DE LEADERSHIP

 

Pour passer du stade de manager au stade de leader, il est important de faire évoluer ses comportements, en étayant son autorité sur des pratiques spécifiques : communication, délégation, ascendant sur autrui, traitement objectif des informations, « objectivité » relationnelle, etc.

 

1. ENTRETENEZ DE BONNES RELATIONS AVEC VOTRE SUPERIEUR HIERARCHIQUE

La qualité des relations entretenues avec la hiérarchie se reflète directement dans la capacité à satisfaire, et par conséquent, à influencer les employés. Un leader efficace à l’aval de son supérieur.

 

2. DONNEZ A VOS EMPLOYES L’EXEMPLE DES QUALITES QUE VOUS ATTENDEZ D’EUX

Pour obtenir l’honnêteté, la fidélité, le sens des responsabilités, l’attention, l’esprit de décision, la souplesse, la rationalité, l’objectivité, l’initiative et l’enthousiasme que vous recherchez chez vos subordonnés, donnez vous-même l’exemple de ces qualités.

L’exemple est la plus efficace des stratégies de leadership.

 

3. COMMUNIQUEZ & FAITES CLAIREMENT CONNAITRE VOS ATTENTES

Si vous voulez être satisfait, il faut que vos collaborateurs sachent ce que vous attendez.

Ne présumez jamais que vos subordonnés savent quel comportement et quels résultats vous attendez d’eux. N’ayez pas peur de leur dire exactement ce que vous désirez. Faites-le avant qu’ils aient commencé leur travail et aussi souvent que possible.

 

4. UTILISEZ LES REUNIONS POUR RENFORCER VOTRE EQUIPE

Encouragez la participation et l’échange d’idées. Concentrez l’attention du groupe sur les objectifs à atteindre.

 

5. RECOMPENSEZ LA COOPERATION ET LE TRAVAIL BIEN FAIT

Ne prenez jamais le bon travail comme acquis.

Reconnaissez-le, voire récompensez-le et vous le verrez certainement se répéter.

Encouragez la coopération entre les membres de l’équipe

 

6. ACCEPTEZ LES DIFFERENCES DE PERSONNALITES DANS VOTRE EQUIPE ET TIREZ EN              PARTI

Tout le monde ne peut pas devenir un « champion » dans l’entreprise. Certains réussissent dans des domaines où d’autres stagnent. Chacun de vos collaborateurs est unique. Sachez répartir à bon escient les tâches en fonction des forces et des faiblesses de chacun.

 

7. DONNEZ VOTRE AVIS SUR CHAQUE CONTRIBUTION INDIVIDUELLE AU SEIN DE L’EQUIPE

Cet avis doit être objectif, sincère et fréquent. Assurez-vous que chacun sait dans quelle mesure il satisfait vos espérances et dans quel domaine il lui reste des progrès à faire. N’attendez pas les entretiens annuels pour le faire, sinon il est souvent trop tard.

 

8. ECOUTEZ (authentiquement) VOS COLLABORATEURS

Ils auront le sentiment que leur point de vue est important. Vous gagnerez leur respect et leur fidélité, et vous serez mieux informé.

 

9. ENGAGEZ DES « JOUEURS PROFESSIONNELS »

Aucun entraînement ne suffit à transformer un employé médiocre en champion. Sélectionnez soigneusement les candidats afin de ne pas gaspiller de l’argent (et de l’énergie) à essayer de réparer leurs erreurs.

 

10. FAITES PARTAGER VOS OBJECTIFS, VOTRE POINT DE VUE, VOS MODIFICATIONS ET VOS RAISONS

Ne donnez pas d’ordres (au sens militaire du terme). Exposez les impératifs de la situation et soyez prêt à laisser vos collaborateurs vous aider à décider de la meilleure manière d’y faire face dans certaines occasions.

 

11. RECONNAISSEZ VOS ERREURS

Loin d’être un signe de faiblesse, cet aveu est une preuve de force.

 

12. NE FAITES PAS DE PROMESSES – RECOMPENSEZ

Une promesse ne peut avoir que deux issues qui ne sont souhaitables ni l’une ni l’autre :

Ä  Une promesse tenue apporte peu de surprise

Ä  Une promesse non tenue apporte toujours une blessure affective qui laisse plus ou moins de traces indélébiles

 

13. APPRENEZ A BIEN GERER VOTRE TEMPS

Déléguez tout ce que vous pouvez et libérez-vous aussi souvent que possible afin d’être avec vos employés.

 

14. PLACEZ LES GENS A DES POSTES OU ILS SERONT LE MIEUX A MEME DE SATISFAIRE A LA FOIS LEURS PROPRES AMBITIONS ET CELLES DE L’ENTREPRISE

C’est là la meilleure réponse à la question : « Comment motiver mes employés ? ».

 

15. FAITES CES PETITES CHOSES QUI MONTRENT AUX COLLABORATEURS QUE VOUS LES APPRECIEZ INDIVIDUELLEMENT

Vous savez ce qui vous fait plaisir. Il y a des chances pour que ces mêmes choses produisent le même effet sur les autres. Les gens aiment se sentir « importants ». Faites-leur plaisir et ils vous rendront la pareille.

 

16. AYEZ UNE APPROCHE HONNETE ET CLAIRE QUAND IL Y A DESACCORD

Observez les résultats auxquels aboutit votre manière de résoudre les conflits. Apprenez à tirer une leçon positive de ceux-ci.

 

17. DONNEZ A VOS COLLABORATEURS LES ELEMENTS DONT ILS ONT BESOIN POUR MENER A BIEN LEUR TRAVAIL – AVANT QU’ILS EN AIENT BESOIN

Pour nombre d’employés, l’information est une ressource essentielle et peu abondante. Lorsque vous déléguez un travail, donnez accès à toutes les données dont vous disposez sur cette tâche.

 

18. DECHARGEZ-VOUS PERIODIQUEMENT DES PRESSIONS QUOTIDIENNES

Vous y gagnerez le temps de réfléchir à la bonne réalisation des objectifs fixés et à la préparation de vos projets. Sans quoi vous passerez votre temps à éteindre de petits incendies et à graisser les rouages.

 

19. NE VOUS PRENEZ PAS TROP AU SERIEUX

Sachez vous moquer de vous même, y compris devant vos subordonnés. Soyez un homme sérieux qui ne se prend pas au sérieux.

ETRE AUTONOME IMPLIQUE DE LA DEPENDANCE

 

L’autonomie peut se représenter selon deux pôles :

·        l’environnement (dont autrui fait partie)

·        et soi-même. (voir schéma)

La méconnaissance de l’un et/ou de l’autre pôle est donc le premier piège à déjouer pour qui se veut autonome

Représentée selon 3 axes par rapport auxquels il est nécessaire de se situer, l’autonomie relève :

·        du lien à autrui (axe 1),

·        du territoire à gérer (axe 2),

·        et de la répartition des pouvoirs de chacun (axe 3).

L’autonomie n’a donc rien à voir avec le fait de faire les choses tout seul sans avoir besoin de quelqu’un.

L’exemplesuivant sera plus parlant et vous fera mieux entrevoir ce qu’est réellement l’autonomie : un individu formé et expérimenté pour faire une tâche spécifique  pourra la mener à bien sans le concours d’unautre, mais si la tâche évolue et que cet individu doit se former pour faire évoluer sa pratique, il va devenir dépendant plus ou moins fortement de quelqu’un durant le temps de sa formation (axe 1) et sa dépendance se réduira au fur et à mesure qu’il intègrera denouveaux savoir et savoir-faire. Durant ce temps, il sera bien obligé de suivre des règles afin d’optimiser au mieux sa formation (axe 2) et donc il sera dominé (axe 3).

L’autonomie n’est donc ni la liberté, ni l’individualisme, ni l’indépendance, ni le pouvoir absolu.

Cela montre bien que l’interdépendance entre tous les acteurs de l’entreprise est une réalité que l’on oublie un peu vite parfois.

Être autonome implique une relation interdépendante à autrui :

·        Ni dépendance ni indépendance totale (1er axe) .

·        La connaissance du territoire temporel et spatial (2ème axe) permet à chacun d’établir les limites et les règles d’interaction et de collaboration harmonieuse.

·        Enfin, il est nécessaire de spécifier les zones de pouvoir respectives et propres au statut et à la fonction de chacun (3ème axe).

Le glissement d’un côté ou d’un autre donne soit des individus soumis, aliénés, dogmatiques, soit des individus irréalistes, irresponsables, futiles (voir schéma)

 

ETRE UN LEADER FACILITATEUR

 La tâche la plus difficile pour un leader, c’est d’arriver à constituer une équipe qui ait envie d’apprendre, d’aller toujours plus loin, de se remettre en question aussi.

Voici quelques unes des qualités fondamentales du leader facilitateur :

IL CONDUIT A PARTIR D’UNE VISION ET NON PAR TRADITION

Il met les gens en harmonie avec la vision de ce qu’ils veulent devenir. Cette vision est une synthèses des pensées de chacun, donc pleine de sens et dynamique.

 IL APPREND ET N’ENSEIGNE PAS

Il a conscience de ses limites et veut apprendre. Pour lui la vérité n’est pas dans les vieux schémas du leader qui doit tout savoir, ou qui doit ne pas montrer aux autres quand il ne sait pas.

 IL SE CONCENTRE SUR LE PROCESSUS, PAS SUR LE CONTENU

Il cherche à trouver le processus qui marche et non pas le contenu du travail de l’équipe.

 IL DONNE LES MOYENS AU LIEU D’UTILISER SON POUVOIR DE CONTROLE

Il ne cherche pas à garder le contrôle à tout prix. Il délègue pour permettre à chacun de gérer ses performances. Il partage les responsabilités et l’autorité nécessaires pour agir.

 C’EST AVANT TOUT UN COACH, PAS UN EXPERT

Il aide chacun à apprendre à acquérir de nouvelles compétences. Il attend toujours davantage de chacun.

 C’EST UN COORDINATEUR, PAS UN CHEF

Il fait le lien des informations entre les équipes et met en contact les personnes qui ont un projet commun. Il passe du temps à rechercher des informations et à mettre en relation le travail de son équipe avec celui des autres.

 IL EST AVANT TOUT HUMAIN, AVANT D’ETRE COMPETENT

Il comprend parfaitement qu’il soit difficile de changer et que des individus puissent ne pas se sentir à l’aise. Il est sensible aux besoins du personnel et cherche à instaurer une certaine réciprocité. Il encourage les équipes réticentes et bloquées à évoluer.

 

Pour être un leader facilitateur, la caractéristique principale est d’avoir constamment une attitude positive, même dans les situations difficiles.

L’attitude est la caractéristique la plus significative et la plus puissante du répertoire personnel de chacun :

 

•   Une attitude positive, enthousiaste, est souvent l’ingrédient qui rehausse tous les traits favorables.

•   Une attitude positive est nécessaire pour donner une image du leader que l’on a envie de suivre, qu’il soit charismatique ou pas.

 

L’attitude provient de deux sources en interactions perpétuelles :

• La façon dont je perçois le monde qui m’entoure
•  La façon dont je me perçois moi-même

 

 Ces perceptions sont un phénomène mental, c’est à dire que les perceptions que j’ai sur la vie et sur moi-même sont tributaires de mon Etre seul (Ma réalité) et aucunement de la Réalité objective.

 

• Le fait de se focaliser sur des aspects négatifs engendre la plupart du temps des attitudes et des comportements négatifs.

• Le fait de se focaliser sur des aspects positifs permet plus aisément d’avoir des attitudes et des comportements positifs.

 

Ces deux phénomènes sont bien connus sous l’appellation d’effet Pygmalion (self-fulfilling prophecy), et sont à l’origine des conduites d’échec et des conduites de réussite répétitives.

 

• Une personne positive a tendance à influencer positivement son entourage

• Une attitude positive transforme une personnalité anodine en une personnalité qui ne passe pas inaperçue

• Le potentiel personnel s’épanouit grâce à une attitude positive

•  L’individu est plus créatif lorsqu’il est positif

L’ENTRETIEN D’APPRECIATION DES PERFORMANCES (aussi dénommé ENTRETIEN D’EVALUATION – ENTRETIEN ANNUEL)

 

C’est une tâche managériale à la charnière du contrôle et de la planification.

L’entretien d’appréciation constitue un véritable « outil de management » et un « régulateur relationnel ».

 

OBJECTIF

Le but fondamental de l’appréciation des performances n’est pas de récompenser, ou de punir une personne, c’est de permettre à l’individu de se développer dans le cadre de sa carrière et de l’entreprise.

 

REMARQUE

Evaluer la personne suppose de déterminer au préalable les objectifs sur lesquels les deux partenaires vont se mettre d’accord.

Trois types de critères :

·         Critères techniques (directement mesurables, donc objectifs)

·         Critères comportementaux (facilement interprétables, donc subjectifs)

·         Critères d’aptitudes et de potentiel

Ces deux derniers éléments devant être traduits de manière concrète et observable (exemples précis de situations).

 

 METHODE

 1^ère PHASE

Assembler et étudier seul les performances actuelles de la personne en s’appuyant sur la grille des critères, ainsi que sur les objectifs fixés.

Questions à se poser à ce stade :

·         Que fait-il de bien ?

·         Où a-t-il besoin d’aide ?

·         Quel est son potentiel ? (soit en vue d’une promotion, soit simplement pour l’évolution de son poste)

·         Quelle aide technique pouvons-nous lui apporter en matière de :

o    Connaissances (formation, documentation, etc.)

o    Attitudes (capacité à se fixer des objectifs, de décider, de communiquer, de gérer, etc.

o    Organisation du travail

 

2^ème PHASE

Examiner les performances de la personne avec son supérieur hiérarchique ou avec un tiers qui connaît bien l’intéressé, dans le but de :

·         Prendre du recul par rapport à la personne

·         De découvrir d’autres sources d’aide possibles

·         D’envisager d’autres orientations

 

3^ème PHASE

Entretien avec l’intéressé (à entreprendre lors d’une période distincte traditionnelle des augmentations. Refuser de parler d’argent (prendre un rendez-vous pour une autre fois)).

Climat de l’entretien

·         Ecoute de la personne. Bien se centrer sur la personne (écoute active).

·         Enquête et « non-jugement ». pas de généralisation mais des faits précis, des questions directes et ouvertes.

·         Reformulation. Pas d’interprétations

·         Authenticité et empathie.

·         Cadre de l’entretien :

·         Tranquillité. Prendre assez de temps

·         Pas de tiers

·         Autant que possible chez l’intéressé ou dans un lieu neutre.

 

Déroulement de l’entretien

a) Commencer par les points forts en montrant :

·         Qu’on les a reconnus

·         Que l’ensemble de l’équipe en a profité

·         Que l’on voudrait savoir comment ils ont été obtenus pour en faire profiter d’autres

 

b) Passer ensuite aux points nécessitant de l’aide :

·         Expliquez-moi ce qui a provoqué ce résultat ?

·         En quoi mon propre comportement ou celui de l’équipe pourrait-il être amélioré afin de vous aider ?

 

c) Lorsque les difficultés concrètes sont évoquées :

·         Susciter un maximum d’informations sur les données du problème

·         Stimuler l’imagination et la réflexion de l’intéressé afin de l’amener lui-même à formuler un maximum de propositions

 

d) Evoquer les opérations particulières à la période à venir, ou les nouvelles orientations.

 

e) Parler du développement du poste et/ou de la carrière de l’intéressé à plus long terme

 

f) Enregistrer par écrit les décisions concrètes prises en accord avec l’intéressé au cours de l’entretien

 

4^ème PHASE

Mettre en application dès que possible ce qui a été décidé.

 

 

 

LES ETAPES DU CHANGEMENT

La notion de changement est au cœur de nos vies, que ce soit dans notre vie privée ou dans l’entreprise. Le temps linéaire semble être d’une époque révolue, du temps de nos parents ou grands-parents, et chacun doit plus ou moins faire face à des changements répétitifs tout au long de sa vie. Cette notion de changement, qui pour certaines sociétés paraît évidente, l’est beaucoup moins pour nombre de nos compatriotes et nous constatons les bouleversements et blessures que cela peut entraîner à l’heure actuelle.

La notion de changement amène les personnes vers deux perceptions de l’avenir radicalement opposées, soit vers un avenir « dangereux », soit vers un avenir « opportuniste ».

Les personnes éprouvant un sentiment de danger face au changement se comporteront dans une palette allant du refus de changer à ceux étant simplement résistant au changement.

Les personnes éprouvant un sentiment d’opportunité face au changement se comporteront dans une palette allant de l’exploration à l’implication.

Donc, face au changement il y a quatre étapes possibles :

 

ETAPE 1 : LE REFUS

Les personnes qui refusent le changement ont une tendance récurrente à se concentrer sur le passé, continuant à faire ce qu’elles faisaient auparavant en faisant tout leur possible pour empêcher l’idée de changer d’émerger dans leur esprit. A l’extrême ces personnes agissent de façon à nier le changement et l’utilité de celui-ci.

 

ETAPE 2 : LA RESISTANCE

Les personnes dans la résistance ne sont pas dans la négation du changement, elles sont plutôt dans les préoccupations que le changement peut amener : comment le changement va-t’il m’affecter ? Vais-je être capable de faire, de m’adapter ? C’est l’étape où la personne résiste en sachant que le changement est inéluctable et où elle doute de posséder les moyens de le surmonter.

 

ETAPE 3 : L’EXPLORATION

Paradoxalement, l’étape d’exploration est une étape dangereuse. Les personnes sont dans une sorte d’excitation positive face au changement qui les pousse à vouloir aller trop vite, ce qui amène les personnes à être dans la sur-préparation « anarchique », un manque de vision précise, trop d’idées disparates et un manque d’organisation, etc. A cette étape les personnes doivent être guidées afin d’évoluer vers la quatrième étape.

 

ETAPE 4 : L’IMPLICATION

Les personnes dans l’implication entrent dans une phase où prédominent la coopération entre les personnes, le travail en équipe, la planification, le besoin de défis (et d’évolution même inconsciente).

 

Dans une équipe, lors d’une phase de changement, les personnes de l’équipe vont être disséminées sur une courbe allant du refus à l’implication. A charge au manager de pouvoir amener toutes les personnes (une majorité de personnes) vers l’implication. Car il ne faut pas se voiler la face, il peut y avoir des réfractaires qui freinent des quatre fers afin de rester sur leurs positions ; si ces réfractaires sont minoritaires et non influents négativement, le manager doit utiliser toute son énergie à entraîner les autres personnes vers l’implication, et quand la majorité des personnes commence à s’impliquer, alors les réfractaires vont devenir de plus en plus isolés et seront forcés, de bon ou de mal gré, à suivre le mouvement.

 

COMMENT INSTAURER LA CONFIANCE ?

Le manager doit faire attention à 4 comportements qui vont lui permettre de développer la confiance chez autrui.

 

1er Comportement : Etre TOLERANT

C’est à dire, accepter et respecter l’autre tel qu’il est (sans jugement, mais sans laxisme)

Dissocier ce que la personne Fait et ce que la personne Est (je peux faire une erreur, cela ne doit pas remettre en cause ma personne intrinsèque)

 

2ème  Comportement: Etre AUTHENTIQUE

En tant que manager je fais et je suis ce que je dis (je suis exemplaire quant à ma manière de faire et je me montre tel que je suis sans me créer une personnalité fabriquée)

 

3ème Comportement:Vivre en CONFORMITE

Ma façon de faire et mes propos sont en harmonie avec ce que je sens et ce que je pense être juste

 

4ème Comportement: Etre INNOVANT

Un manager doit être ouvert et prêt à chercher et à expérimenter:

• de nouvelles idées
• de nouvelles pratiques
• de nouvelles voies

 

Si l’un de ces comportements est manquant ou atrophié, la confiance ne pourra pas s’opérer entre le manager et les membres de son équipe.

La confiance c’est comme un mur de brique, il faut le monter patiemment brique par brique et être toujours conscient qu’un seul coup de masse peut fissurer ou écrouler ce mur (et quand la confiance est ébranlée, elle ne peut pas revenir à son point initial)

 ONZE QUESTIONS A SE POSER QUAND IL Y A UN PROBLEME DANS LE TRAVAIL

 

1. LE COLLABORATEUR SAIT-IL EN QUOI CONSISTE LA TACHE QUI LUI A ETE CONFIEE ?

Etes-vous sûr qu’il sait ? Questionnez-le.

 

2. LE COLLABORATEUR SAIT-IL QUEL NIVEAU DE QUALITE ON ATTEND DE SON TRAVAIL ?

Etes-vous sûr qu’il sait ? Questionnez-le.

 

3. LE COLLABORATEUR A-T-IL CORRECTEMENT EXECUTE SON TRAVAIL DANS LE PASSE ?

Si la réponse à cette question est « oui », il est probable qu’un élément récent puisse être à l’origine du problème. Quel est cet élément perturbateur ?

 

4. Y A-T-IL QUELQUE CHOSE DANS L’ENTOURAGE PROFESSIONNEL OU PRIVE DU COLLABORATEUR QUI LE GENE DANS SON TRAVAIL ?

Essayez de comprendre et si vous devez le questionner, questionnez-le avec finesse.

 

5. LA MISSION A-T-ELLE ETE MODIFIEE DEPUIS LA DERNIERE FOIS QU’ELLE A ETE CONFIEE A VOTRE COLLABORATEUR ?

Si tel est le cas, il se peut qu’un aspect de la modification lui ait échappé ou bien qu’il requiert tout simplement un apprentissage supplémentaire.

 

6. LE COLLABORATEUR EST-IL HABITUELLEMENT ATTENTIONNE A LA QUALITE DE SON TRAVAIL ?

Recherchez la cause du problème.

 

7. LE COLLABORATEUR POSSEDAIT-IL LES ELEMENTS NECESSAIRES POUR ACCOMPLIR SON TRAVAIL ?

Demandez-vous si votre collaborateur possédait suffisamment de données et s’il avait la possibilité de vous consulter.

 

8. LE COLLABORATEUR EST-IL CAPABLE DE FAIRE LE TRAVAIL ?

Un manque de capacités se répare en général par une formation. Vous pourrez aussi confier au collaborateur une tâche plus adaptée à ses capacités.

 

9. LE COLLABORATEUR EST-IL TROP QUALIFIE ?

Il est tout aussi dangereux de confier à un collaborateur une tâche bien en-dessous de ses capacités. Lorsque la mission ne présente plus de challenge, il risque de s’ennuyer et la qualité de son travail s’en ressentira.

 

10. LE COLLABORATEUR EST-IL CONSCIENT DE NE PAS SATISFAIRE VOS ESPERANCES ?

Le lui avez-vous dit explicitement ? Ne présumez jamais que votre collaborateur ait déterminé la source de votre mécontentement.

 

11. QUE FAITES-VOUS QUI PUISSE CONTRIBUER AU PROBLEME ?

Et si la problématique venait en partie de vous ? Demandez l’avis d’un collègue ou de tout autre observateur extérieur qui vous donnera sa perception des faits.

LES FORMES D’AUTORITE & LEUR BON USAGE

 

Diriger des personnes c’est avant tout les influencer. Le manager quel qu’il soit, et quel que soit son niveau hiérarchique, doit donc être capable d’influencer les personnes dont il est responsable

L’influence que le manager peut avoir sur ses collaborateurs dépend de l’autorité qu’il  possède.

L’autorité ne provient pas d’une seule source, elle est multiple, et ses trois formes principales dans l’entreprise sont :

1)    L’autorité structurelle (le pouvoir du rôle) qui est fondée sur la place que j’ai dans l’entreprise.

2)    L’autorité de la compétence ou sapiençale (pouvoir du savoir) qui est basée sur l’expérience et la connaissance du métier.

3)    L’autorité personnelle (pouvoir d’ascendant personnel) basée sur la personnalité que j’ai en tant que manager. Cette dernière source d’autorité pouvant revêtir deux formes, d’une part l’autorité charismatique basée sur les qualités personnelles du manager, sur son pouvoir naturel d’influence (autorité relativement rare), et d’autre part l’autorité éthique basée sur l’intégrité et les qualités morale du manager (beaucoup plus accessible à tout manager par un travail sur soi).

Il existe d’autres types d’autorité qui viennent augmenter ou amoindrir l’une ou l’autre forme d’autorité décrite ci-dessus : l’autorité de la notoriété, de l’argent, du sexe, de l’âge, physique

 

L’Autorité Structurelle (pouvoir du rôle) découle du statut que l’entreprise a donné au manager.

Ce n’est pas toujours une autorité qui provient du savoir ou de l’expérience (bien que dans le meilleur des cas elle devrait en provenir)

C’est l’autorité la plus délicate à utiliser. La règle d’or étant de ne l’utiliser que lorsque cela est réellement indispensable, et toujours sans excès (sinon il y a risque d’abus de pouvoir).

Cette autorité est trop souvent l’autorité du désespoir lorsqu’on entend dire un manager dépassé : « qui c’est le chef ici ! », « qui est-ce qui commande ! », ou autre phrase péremptoire qui montre en fait que le manager a perdu pied et qu’il n’a pas su utiliser à bon escient son autorité (aveu d’échec).

 

L’Autorité de l’Expérience ou Sapiençale (pouvoir du savoir) provient de la maîtrise de compétences et de techniques requises pour être efficace dans un travail donné.

Le recours croissant aux techniques ainsi que la diversification et l’accroissement des compétences, rendent l’autorité de l’expérience de plus en plus importante.

Cette autorité est fluctuante et nécessite de la part du manager

1° de se tenir au contact constant avec le travail des équipes,   

2° de se tenir au courant des évolutions de la profession           

3° de se former périodiquement afin d’être toujours au fait des évolutions

Il n’y a pas d’inconvénient à ce qu’un subordonné possède plus de connaissances techniques que son hiérarchique, mais dans ce cas, ce dernier ne pourra prétendre à une autorité basée sur un savoir et des connaissances qu’il ne possède pas.

 

L’Autorité personnelle ou éthique (pouvoir d’ascendant personnel) est due à des qualités de personnalité qui peuvent provenir de paramètres divers (éthique, sens de la justice, capacités relationnelles, etc.). Un manager possède cette autorité à partir du respect que ses subordonnés ont pour lui en tant qu’individu. Si le manager possède l’estime et la loyauté des membres de l’équipe, ceux-ci travailleront souvent davantage pour lui que pour l’entreprise. Dans sa forme extrême cette autorité personnelle se traduit par ce qu’on appelle le CHARISME (autorité charismatique).

Le bon usage de ces types d’autorité provient d’un dosage qui fait appel au bon sens du manager.

Plus l’autorité personnelle est développée, plus le rôle de manager gagne en envergure :

·         La personnalité du manager est plus consistante

·         La communication est plus aisée

·         L’influence est accrue

 

Mais il ne s’agit pas toujours de la quantité d’autorité (le pouvoir) à détenir. Le plus important est la manière dont cette autorité est utilisée.

Plusieurs facteurs rentrent en jeu :

·         Un manager ayant un savoir et une expérience étendus peut être efficace même avec un minimum d’autorité personnelle.

AUTORITE DE L’EXPERIENCE / AUTORITE PERSONNELLE

 

·         Un manager qui a peu d’autorité structurelle et utilise au mieux l’autorité de l’expérience peut être efficace avec une autorité personnelle simplement modeste

AUTORITE STRUCTURELLE / AUTORITE DE L’EXPERIENCE / AUTORITE PERSONNELLE

 

·         Un manager qui détient un rôle à faible pouvoir et qui se trouve à un poste où le l’autorité de l’expérience n’est pas d’une haute importance, dépend entièrement de son autorité personnelle.

AUTORITE STRUCTURELLE / AUTORITE DE L’EXPERIENCE / AUTORITE PERSONNELLE

UN MANAGER N’A PAS LE POUVOIR DE MOTIVER

Un des points majeurs de l’acte de manager est de compter dans son équipe des personnes motivées pour accomplir leurs tâches.

Nombre de formations reprennent ce thème : « Savoir motiver son personnel », « Apprenez à motiver vos employés », etc. Tout cela est bien beau, mais il est important d’être clair et d’arrêter de laisser croire qu’un miracle peut se produire après deux jours ou trois jours de formation.

La vérité est qu’UN MANAGER N’A AUCUN POUVOIR DE MOTIVER SES COLLABORATEURS. Le seul pouvoir qu’il possède, est de créer un contexte dans lequel certaines personnes trouveront une source de motivation. Vous pensez le propos outré ! Il est seulement réaliste, est je vais vous le montrer.

Chaque collaborateur dans l’équipe est différent, non seulement en termes de personnalité, mais aussi en termes de compétences (Quelles sont ses capacités à faire des choses ?) et en dernier lieu, en terme de volonté d’entreprendre (Quels sont ses mobiles intérieurs ? Qu’est-il prêt à entreprendre et pourquoi ?)

Les mobiles ce sont : les besoins de la personne, ses désirs, mais aussi ses pulsions. Ces mobiles sont orientés vers des buts, le mobile est donc le « pourquoi » du comportement. Ce sont les mobiles qui créent et maintiennent l’activité et qui en conséquence déterminent les tendances générales de l’individu (Je veux !).

Ce qu’un individu accomplit, dépend autant de ses compétences réelles que de la motivation qu’il a à accomplir une tâche donnée.

Une situation est motivante lorsqu’un mobile (un désir) est satisfait par un élément externe (une incitation), ou vis et versa. Par exemple, le collaborateur qui veut évoluer dans son travail (son mobile : je veux progresser – je veux devenir manager) sera motivé quand son responsable lui délèguera une tâche nouvelle qui lui permettra cette progression (incitation qui comble une partie de son désir).

Le manager ayant dans son équipe un collaborateur désabusé, comment le motivera t-il ? Et face à un collaborateur agressif ? Face à un collaborateur passif ? Face à un collaborateur « je m’en-foutiste » ? Et quand tous ces profils et bien d’autres se retrouvent à plus ou moins forte dose dans l’équipe ?

Si je reprends les travaux d’Herzberg, tous les éléments qui amènent du mécontentement  dans l’entreprise proviennent de ce qu’il appelle les « facteurs d’ambiance » : la politique de l’entreprise, les relations entre personnes, l’encadrement et le salaire. Alors que les éléments motivateurs sont : le travail stimulant, les réalisations, la reconnaissance venant de la hiérarchie et les possibilités d’évolution et de développement.

Où est donc le pouvoir de motiver ? Il est interne à chacun. Voilà pourquoi le contexte, le travail et le comportement du (des) manager(s) sont primordiaux afin de catalyser ce mobile afin qu’il devienne actant.

Il ne faut donc pas nier l’importance du manager dans la motivation on non des individus et nous reviendrons sur ce vaste sujet. Les comportements, la communication que le manager met en place peuvent avoir une incidence énorme en fonction des personnes, du contexte, mais aussi de l’autorité que les collaborateurs lui accordent, c’est pour cette raison que je parlerai par la suite de cette notion clef en management : l’autorité.

LES 10 REGLES DE BASE POUR FAIRE UN REPROCHE OU UNE REMONTRANCE

 

1.    Vérifiez que votre information est correcte : Ne faites jamais de reproche injustement.

2.    Prononcez le reproche aussitôt que possible après l’infraction : Un reproche perdra de sa force si il est trop éloigné du moment de l’infraction.

3.    Ne prononcez pas le reproche tant que vous n’êtes pas totalement calme: Le reproche doit être prononcé d’un ton conciliateur et non d’un ton accusateur.

4.    Faites votre reproche en privé : N’ajoutez jamais l’insulte à la blessure.  L’objectif est de changer le comportement du collaborateur, non de l’abaisser, ni de le mettre en colère.

5.    Concentrez-vous sur le comportement en question, non sur des généralités: Qu’a t’il fait que je peux lui reprocher ? Quelles preuves en ai-je ?

6.    N’établissez pas de discrimination et ne soyez pas injuste: Une réprimande se doit d’être ferme, juste et égalitaire envers tous les collaborateurs.

7.    Conseillez et orientez le collaborateur: Dites-lui ce qu’il doit faire différemment à l’avenir.

8.    Motivez et encouragez le collaborateur: Montrez que vous croyez en l’amélioration de son comportement et/ou de son travail.

9.    Terminez l’entrevue en reformulant les différentes étapes: Que s’est-il passé ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui va changer ? Quand cela va-t-il changer ? Quelles seront les conséquences s’il n’y a pas d’amélioration ?

10. Considérez l’affaire close: C’est fini. Ne revenez plus sur cette affaire (sauf si la personne n’a pas mis en place ce qui était convenu)